我的上司曾经是我在伊利集团公司工作时的部下，在整个天津市场运作

　　2002年底，蒙牛低温奶项目确立，以租赁北京通洲某工厂代加工为主要初入市场，2003年初，境外英国摩根士坦利财团与蒙牛达成了合作意向，为蒙牛注入了大量资金，蒙牛公司开始投资三期工程，在北京通洲建起了国内最大的现代化生产线的低温奶工厂，从2003年7月起，正式成立低温奶事业部，并开始自己生产与大刀阔斧地运作市场，当时低温奶在天津市场由一家地区总代理在运作与覆盖整个天津市场。

　　2003年11月我来到了天津市，出乎意料的是，总经销对我们表示的不冷不热的态度，后来经调查才发现，经销商不愿意厂家介入太多，另外在市场投入方面总经销对公司意见也较大，对厂家促销投入也不愿承担太多的“费销比”责任感，加上我们对渠道、价格、陈列、服务等多方面建议，因牵涉到费用等多方面原因，总经销一直不愿意合作，在配合方面总是不顺畅，后来公司的新品出来，也考虑基于投入与难度，在配合方面十分困难。

　　理念先进的客户体现的是权利、责任、义务的共同分担、共同投入、利益共同收获的思想。天津总经销从一开始我就发现不是“准客户”，当然，这仅是我个人的观点。

　　2003年11月，蒙牛低温奶又一支新秀产品——500ML专供酒店渠道的保质期14天的“牧歌”产品上市，竞争对手直指曾开创酒店渠道的“妙士一品乳”，在产品质量上，蒙牛的产品一直是引以为自豪的，缺乏的是没有酒店运作经验与渠道，酒店的利润尽管很高，但现有经销商不愿做，因为酒店的前期投入较大、进店费用昂贵而且一般都是赊销，结帐一般需很长时间，临期品要更换，一旦酒店倒闭，风险较大，而且酒店一般受酒类厂家的高利润炒作，驻酒店促销员的工资较高，基于以上原因，经销商的不愿合作是情理之中。

　　一个月后，在分管天津市场的领导回公司作月度营销例会时，经过为期1个月的市场调研，我分析了整个天津市场的问题，制定出了天津市场的整体运作计划。

　　A、国内低温奶现状：

　　低温奶以酸奶为代表，是属于刚刚兴起的巴杀菌奶中的一种，主要特点是：保质期短，破损多，最短7天，最长30天，对冷链与储藏保存温度要求高，不宜远距离运输，八连杯酸奶集中兴起，大品牌有伊利、蒙牛、光明、完达山、三鹿和部分地产品牌（以天津为例，有福士妙、海河）。

　　低温奶最大的特征是：消费者停留时间短，只有一次购买机会！因为一般消费者购买频率是：八连杯装的一周一次，　

　　B、国内低温奶市场总体特征：

　　国内低温奶的现状总体是没有领导品牌、消费者尚处于引导阶段。

　　C、天津市场特征：天津是我国四大直辖市之一，地处京津塘交通枢纽，地域宽广，人口密集、渠道分散、人口1079万，下辖14区河东区、河北区、河西区、和平区、南开区、红桥区、塘沽区、汉沽区、大港区、宝诋区、西青区、东丽区、武情区、北辰区；3县宁河县、蓟县、静海县；

　　天津市场突出的特征：

　　1、大流通、宽网络、密集性、理性消费的中介型辐射市场

　　2、经销商、分销商良莠不齐，优秀的经销商较少，特别是能接受厂家营销思路和认识“谁投入、谁受益”的经销商较少！

　　3、消费者的品牌忠诚度低，比较理性。

　　4、价格体系脆弱，厂家的价格体系在该市场难以保持稳定。

　　5、市场范围广，对经销商的配送力及配送速度要求较高。

　　D、蒙牛低温奶天津市场现状：

　　I、总体状况：

　　1、总经销实力具备，但物流能力有限，无法覆盖整个天津市场网络。

　　2、市场覆盖率低；商超基础及陈列工作太差，缺乏促销员。

　　3、市场维护与售后服务差，送货不及时。

　　4、定价比较随意而且波动较大。

　　5、二级流通市场服务跟进的人员少。

　　6、公司派驻的业务人员，因与总经销的抵触发挥不出作用。

　　7、外埠区域空白较多，基本上处于自然流通上。

　　8、促销无规划，新产品因执行力及经销商的抵触推广缓慢。

　　9、现有天津市场模式整体在价格、渠道、服务、终端、配送、管理、思想多方面存在很大缺陷，不足以支持蒙牛品牌形象。

　　II、产品状况：

　　1、原味杯酸：销量下滑，由原日均7000多件下降到现在4000多件。

　　主要原因：市场供货价上调，定价太高，奶站及外埠抵制进货。

　　2、单果粒杯酸：销量增长平缓，日均总量1300多件左右。

　　主要原因：市场供货价上调，定价太高，奶站及外埠抵制进货。

　　3、袋装酸奶：销量平平，前期推广速度及信心较大，后期增长非常缓慢，市场反映一般。

　　主要原因：口味一般，包装欠缺，竞品促销活动连续性较强。

　　4、牧歌屋酸：未开始运作销售量稳定增长，从起步到今2个月已达10万多，月均销量达500多箱，从3月起，月销量可突破800量

　　主要原因：客户积极性较大，促销活动持续性较强。

　　5、复合果粒杯酸：商超销量基本空白，日均销量40多件。

　　主要原因：商超销量平平主要是经销商积极性不高，供货价高。

　　6、HER闲情：商超与流通渠道没有进入，酒店前期铺货与试饮活动已接近3月份销售将步入正常状态，天津将作大力度推广，力求月销量达200箱。

　　主要原因：没有系统策划推广。　

　　III、价格现状：

　　1、原味杯酸及单果粒酸奶价格混乱

　　2、业务服务中心对经销商市场供货价没有控制权，导致实质性工作无法开展。

　　3、供货价高，使各奶站和外埠市场抵制进货情绪较大，加上各奶站单果粒进货较少，导致兑奖问题层出不穷。

　　4、产品定价上，涨价与调价随意，导致很多奶站向业务中心投诉。

　　IV、渠道现状：

　　1、运输限制大：由于市场大、人口多，运输时间长，如从河北区到西青区运输时间至少1小时，如遇上堵车，则更是时间无法确定。

　　2、渠道占有率低：天津市场渠道非常复杂，主销售渠道有四条：

　　国际性大卖场：如乐购、沃尔码、麦德龙、普尔斯玛特、易初莲花、家乐福等。

　　区域大连锁KA系统：如家乐（21家也叫家世界）、大润（20家）人人乐等。

　　大型便利连锁店：如物美（47家）。

　　既有批发又有零售的奶站：（市内400多家，外埠500家）。

　　独具批发功能的大奶站：（20多家）。

　　3、渠道问题严重：

　　奶站：由于对渠道与价格缺乏弹性控制，奶站渠道一直处于抱怨、抗拒、观望、等待状态，竞品借此良机占有各奶站资金与库位，并大力开展促销，市场份额逐步扩大，配送经常不及时、产品价格随意调整、促销返利不及时、售后服务等诸多问题形成积怨较深，抵制进货。

　　商超：商超基础工作太差，陈列竞赛、HER闲情等工作无法开展，陈列效果一般、品种残缺、缺货、临期产品、品项不全等现象比比届是，促销产品与陈旧产品混乱摆放，终端告知残缺不齐，超市供价及零售价太高，总经销的促销员身兼两职，蒙牛公司招聘好的导购员因其屡次推委迟迟不能进店（因公司让总经销要承担一部分导购促销员费用，总经销不愿承担），提子、猕猴桃复合果粒已下架；

　　外埠：市场空白，随意供价，终端售价高，自然销售，无覆盖率与占有率。市场仍处于自然粗放的销售状态，对蒙牛信誉度评价极低。
 

　　V、经销商状况：

　　经销商对自身利益看的太重，缺乏对公司品牌与市场高度的责任感，过多看重自身的收益，不愿意投入，只依以往的认知与习惯、一味地依靠蒙牛品牌与促销支持，本身固有的“坐商”思维对其发展形成了限制，对市场管理一直处于自然的、粗放的、原始的状态，最突出的问题是管理力薄弱差。

　　E、天津市场整体运营策略：

　　针对天津大市场、大网络、大流通的密集性消费的市场特征，我制定了天津市场整体及主导运作思路：

　　1、建立密集性辐射、多渠道并进、宽网格覆盖、精细数字化、表单化作业的快速立体营销业务体系。

　　2、裂变一级总经销，稳定二级分销商、加强与服务县级分销商，决胜与优化终端。

　　3、建立一级总配送管理商服务下的多级分销商精细覆盖的两大流通体系：即市内六大配送分销体系与外埠市场深度协销体系。

　　具体操作是：总经销主要职责是配送与管理价格，总配送管理商是地区总经销，公司高深资格的优秀经理带头成立业务服务中心，全权负责市场推广与维护，在天津市内设总的配送总仓，吸纳优秀的具有仓储、资金、配送的分销商，优中选优，成立市内六大配送部，辐射市内九区，县级市场区域独家分销，公司派驻业务人员全程协助分销商开展深度分销，签定由总经销、业务服务中心、配送商（县级分销商）组成的三方协议，明确统一定价、免费送货、送货要求、服务制度、季度返利、破损退换等责权明晰的体系。

　　4、成立商超单体运营部：主要形象售卖店、主要贡献店、形象陈列店“三店”派驻促销员，加强陈列的投入与生动化陈列培训工作，加强理货工作与理货培训工作。改善薄弱环节，快速完成以上两项重点工作的进展，商超渠道细分，导入生动化陈列、优秀导购员推广、实效促销连续等辅助策略，提升商超综合竞争力。

　　5、分渠道设置渠道客户：总经销愿作的并能达到要求的可优先给予总经销，总经销不愿作或自己估计作不到的，选择合适的经销商，把最佳渠道给予最合适的经销商。

　　6、成立天津业务服务中心：以“服务市场、服务总经销”为主要职责，业务中心作好全员服务工作，严格执行“服务执行、执行服务”的理念，处理好营销网络与日常客情关系的维护。在运作理念上贯彻“只为成功找方法，不为失败找理由”与“执行服务、服务执行”的工作理念。

　　7、整体天津业务组织由流通业务部、商超业务部（又分国际大卖场、区域KA系统、B类便利连锁店、C类末端小店）、酒店业务部三大部组成，管理与服务机构为总配送部、业务服务中心。

　　8、在扶持经销商成长和厂方对市场有效调控经营的基础上，变单纯的买卖型关系为伙伴型关系，适应“双赢型”“忠诚型”“蒙牛型”客户策略与“共同发展，百年协作”的发展策略，以厂商经营管理联盟，公司服务及时化、渠道细分化、人员密集化、掌控市场主动化，经销商配送职能化、市场开拓专业化、品牌建设与宣传一体化的运营方式，在解决总经销思想与执行缺陷，并维护总经销利益基础上强强联合，探索一条由公司服务市场并掌控渠道与市场管理，总经销掌控配送、社情关系协调的“双赢型”合作之路，合理利用各级渠道优势与资源，实现资源优化组合的紧密型共同协作，共同发展合作体系，共同完成对现金流，商品流、信息流的占有。全面提高市场占有率与品牌知名度、提高决策力、执行力、竞争力。

　　9、产品细分：流通产品：八连杯酸奶，以单果粒与原味为主，推广袋装酸奶。酒店产品：500ML牧歌、500ML何闲情；商超产品：八连杯酸奶与复合果粒。

　　10、规范天津市场价格体系：严格禁止暴利加价，重点关注主导产品价格动态；注意竞品的市场价格并进行及时调整；对市内、郊县市场、价格体系平衡；对非主营蒙牛产品分销商实行价格监控。

　　11、制定清晰的进度分工与工作排期，达成共识，有序与合理分工。

　　12、销量预测：在2003年800万年销售基础上有望突破到4000万，增长5倍，经销商利润率10%。

　　13、其他目标：天津市场成为公司第二主力销售市场（北京第一），蒙牛低温奶天津市场占有率第一。

　　在分管领导即将回公司开会时的前一天，我在他惊讶的神态中，凭着对天津市场熟悉的一切，我完成了整体天津市场的规划，报告得到了一片掌声，也自然得到了高层的首肯，接下来的日子，是紧锣密鼓的准备，经过与总经销多次沟通，基本上取得了一致认识，我们在天津发行量最大的报纸《今晚报》上打出了招聘启事，报名者络绎不绝，后来我们选拔了40多名优秀的业务人员，基本上是原来在蒙牛常温奶业务发展中心解散后出来的人员，对蒙牛发展与企业文化比较熟悉，在很快找到酒店渠道代理商的前几天，我对他们集中进行了分工，并进行了大量的市场专业与实战知识的培训，严格导入了实效性表单管理，业务系统分市内流通奶站渠道、酒店特通渠道、商超渠道三大体系，各体系均设业务主管与业务代表，分片管理，分区管理，分工负责，在有效的激励下，我们在工作中共同的友谊逐步加深，大家斗志昂扬、意气风发，团队凝聚力非常强。

　　市场情况没过多久就发生了翻天覆地的变化：天津市场奶站覆盖率明显上升；商超全品陈列焕然一新；一个月开发并进入了60多家酒店，牧歌进入店数与销售量成为公司单区域第一；复合果粒在日销量不足30件的情况下，成为全公司增长第一、销量第一的城市。

　　我在每周的业务例会上都要集中对商超“生动化陈列”进行培训与评比，对理货人员强化“八步理货法”，对主要形象售卖店与主要贡献店派驻导购员，对导购员进行了严格选拔，集中对导购员进行了培训，从礼仪、音容、产品知识、日常陈列、主要概念点、必须所说的话等各方面进行不停的培训，在总部没有任何资料的前提下，我从网上、书籍等各方面收集资料，精编成册，其中要求导购员必须会说的十句话，如：蒙牛是全球利乐枕销量最好的企业，蒙牛牛奶是中国航天员专用牛奶等；每月评出最佳优秀促销员3名，给予物资与去总部奖励的措施，极大的调动了导购员积极性，低温奶7天保质期的“只有一次购买机会”的产品特性，使优秀的导购员发挥了终端最强的战斗力，可以说，战斗在终端第一线的导购员才是我们最可爱的人。

　　作为国内强大的擅长在流通领域进行渠道拓展的乳业巨头，蒙牛是第一次生产并涉足酒店特殊渠道的，业务人员也没有多少经验，在天津，蒙牛500ML牧歌的、HER闲情的上市运作成功略感自豪，酒店业务部由7人组成，主管1名，6区各区1人，有经验与没有经验的都有，素质不齐，但有一点是共性具备的，那就是汗水与毅力，我总认为，良好的激励是成功的一半，我们使用了多种办法，如把酒店其他厂家导购员聘为兼职；把酒店大堂经理聘为我们经理；在保证酒店基础销量上，进驻导购员促销与试饮（因为我们有自信的产品质量作保障）；阶梯返利，包装盒兑奖，精致促销品促销等等，这些常用与非常用的手段，带给我们的是这样的结果：天津酒店销量位局全国第二，2个月进入天津80家具有规模的酒店，业务人员建立在工作上的友谊非常难得可贵，遗憾的是，由于公司缺乏后续支持以及酒店经销商本身就醉翁之意不在酒（在于与分管上司建立关系，最后抢夺流通领域八连杯酸奶的经销权），最后的结果是在我离开天津市场时，业务队伍人心涣散，开店数目逐步萎缩，销量一落千丈。

　　在国际性大卖场中，我把现有总经销的渠道分离出一部分，选择了北京朝阳副食品批发公司天津分公司（简称朝批）作为我们的合作伙伴，由于朝批在北京强大的资金实力与与各大国际大卖场的良好客情、丰富的运作经验，天津所有的国际大卖场的进店与销售大为改观。

　　在区域KA系统，我们着重抓了利用终端抢夺消费者技巧培训，开展陈列竞赛，导入生动化陈列，卖场形象POP与促销物料的包装展示，开展形象售卖店、主要贡献店、形象展示店三店建设工作，商超的绑赠活动也如火如荼地按计划进行，销量增长非常迅速。

　　春节过后，就在我准备着手两大体系（市内配送分销体系与外埠深度协销体系）的准备工作时，天津市场又发生了足以大滑坡的市场大动荡，一场我为蒙牛而心痛的大动荡。

　　天津总经销（以下简称A）在以前的合作过程中分歧就特别大，业务服务中心原本定位为服务、反映问题的职能，但A却很厌烦，A对公司的介入，产生越来越失去对市场主动权内心的抵触感觉，密集性分销对A配送及部分投入要求较大，A对投入比较有意见，在蒙牛公司大投入要求一定的“费销比、销量的达成”方面，A不愿承担，A还代理着与蒙牛是竞争的品牌妙士，期望分担运营费用，公司要求A放弃竞争品牌，专一经销蒙牛，A一拖再拖，引起了公司高层的反感，种种原由促使业务服务中心与A合作出现了极不协调的现象。

　　公司要求赶快寻找牧歌产品的代理商，我们决定另找经销商。
 

　　天津的一个经销商（以下简称B）本来是作流通网络的，为了与公司合作，深藏不露的答应代理“牧歌”，后来我才知道他其实是“醉翁之意不在酒”，真正的目的是为了取得八连杯杯酸的经销权，“牧歌”只是个桥梁，B从一开始就想方设法逐步拉近与我的上司的　距离，善于攻心的B从合作开始起，就把精力放在了一些的常用手段上，加上我的上司本来就离家在外孤独感特别强，个人生活作风不太俭点，与B的吃喝玩乐后来成了家常便饭，B以各种各样的方式送礼，包括送电脑、数码相机、上司平时回家的往返飞机票，很快他们就成了“铁哥们”，后来B又许诺与上司双方合伙、利润分成、年终核算等。B还把上司的姐夫——一个农村种地的村民安排成了B公司的副总，再后来又成了蒙牛公司的市场巡查，赚着蒙牛公司与B给的双份钱，我的上司为了对B的感情汇报与将来利润分成，竟想办法过分扩大A的种种不足，千方百计想办法要促成与B的合作。

　　在蒙牛强大的光环下和低温事业部销售老总的全力支持下（低温事业部销售老总的原来老上司是我上司的老丈人），本来很好的区域规划演变为复杂的人情化，我的上司与A的配合不默契导致两个人的距离越来越远，加上在市场投入方面A的顾忌不敢投入，更造成了双方的隔阂，由于心存隔阂，市场基础工作明显不到位，分割渠道的做法遭到了A的强烈抵制，加上B对我上司酒色财气的吸引与投入、B对我上司全年利益分配的许诺，更坚定了我上司取消A的总经销权，把总经销权给予B的信心，A与我上司双方的关系进一步恶化。

　　终于，积怨已久的矛盾爆发了，在一次A与我上司酒店会餐的协商桌子上，因协商不成，我的上司强制电话通知公司将流通渠道划给现有B，A不甘屈服，驱车去北京总部找更高一级的领导评理，我的上司与A在北京的总部开始了针锋相对的辩论。

　　由于我的上司不注意生活细节，经常开B的车玩，把把柄留给了A，这些小事是严重违反蒙牛公司企业文化中铁的纪律。

　　北京的争论导致了如下结局：上司取消A地区总将校理由不充足；A留用查看两个月，上司暂时停职学习，天津市场由我暂时接任。

　　最可怕的事还在后面，就在A与我的上司在北京争论的同时，自以为有公司高层撑腰的上司，竟然指示我强制把经销权给B，运作深度协销体系，按照深度协销体系的策划，我们在整个天津外围市场“优中选优”确定了每个县区的分销商，并精心编制了深度协销的细节：经销区域、销售任务、费用支持、免费送货、价格体系、货物调换、覆盖率要求、市场投入、人员助销、各方面作了明确规定。

　　在上司与A去北京的第二天，在天津的一家大酒店，我集中宴请了天津外围与市内的全部分销商，集中开会、集中阐述了深度协销的各个环节。在达到共识的前提下，对厂商各自的责任与义务作了明确的分工，会上，作为蒙牛低温奶在天津市场的负责人，我阐述了蒙牛公司的发展前景与发展轨迹、企业文化，会议仅保证金就收取了30万，合同签约1000多万，非常成功！

　　可就在我们刚刚签完了合同，即将结束会议时，我又得到了一个惊人的通知：深度协销暂时停止，合同不生效。天津市场仍由现有经销商A负责。

　　后来的局面不用讲可想而知，B忙了半天一无所获、信心低落；A内心尽管已知公司定的两个月考核期任务量完不成的结局，但起码这两个月还能捞点利润，更加有恃无恐：业务服务中心所有人理都不理，业务中心形同虚设、有力使不上，大型促销活动、陈列竞赛、闲情推广、三店建设等大量工作无法开展与顺利完成。前期设计较好、运作比较成功的配送分销与深度协销体系，一夜之间宣告失败，渠道立即处于散乱、自然、粗放的销售状态，对公司品牌信誉度与忠诚度极低的外埠分销商受供货价格、配送效率、产品货补、售后服务等原因限制，特别是供货价格的随意更动与变动，抵制进货，天津市场销量一落千丈，价格混乱、渠道失控、临期品比比结实，流通奶站怨声载道。

　　最可怕的事不止这些，当时正值蒙牛低温奶上市以来策划最大、投入最大的全国性大型促销活动“金猴送礼”活动，就在A在北京与上司斗争的前一天在天津市场展开，原来我执行指令把各销售点所有送货电话、促销告知、海报张贴、兑奖电话都留下的是给B的供货电话，因为调整需要在一夜之间改变，高层要求排除万难必须保证活动环节不能有任何差错，而这些需要在一夜之间完成。

　　A认为这是公司的事，一点责任也不承担（实际上A打算过渡完这两个月就不作了），只把最关心的奖品拉回了他的公司，就连印刷兑奖电话的单子的几十元复印费用也不出。

　　为了保证整个活动的成功，我自费承担了大量费用，哪一夜是我一生中都最难忘的一夜，全体业务服务中心的人员整整加班加点干了一夜，我买了两箱方便面与一箱矿泉水，这便是是我们的干粮，凭着大家高度的责任感，凌晨六点，我们在疲惫不堪中完成了所有的工作，并紧接着用一上午的时间将所有的形象告知贴满了天津所有的活动点与商超，如实保证了整个活动的进行，这就是我们的业务服务中心，建立在工作上深深的友谊、珍贵的友谊！　

　　金猴献礼费用投入较大，效果却一般，主要原因是准备不足、价格太高，经销商心态比较消极。

　　在肩负天津市场艰巨的最需保证市场平稳过度的关键时期，我还有条不紊地进行酒店的日常维护，同时还肩负对A的考核，由我亲自起草的《经销商考核方案》，在我离开低温公司后，竟然成了蒙牛整个低温奶公司考核经销商的公用文件。

　　半个月后，天津的经销商A由于压根就准备终止合作的思想，最终放弃了经销权，但拖欠各奶站的促销返利一直没有兑现，我每天接到的是各奶站客户骂娘的难听的电话；B终于如愿已偿，对我上司的温柔乡攻击、数码相机赠送、飞机往返的探亲，对上司农村姐夫每月白发工资的恩惠、对上司姐夫疾病垫付费用的治疗与安置，对上司许诺全年合作利润分成的承诺等所有投资，终于换回了拿到天津总经销权的如愿以偿，拣了个现成的大蛋糕，但实力及其他方面与原来总经销A相差非常远。

　　我的上司凭借与高层的特殊关系，在对蒙牛高度不负责的前提下，又回到了天津市场，而我，历时六个月的天津市场整体策划、渠道细分、深度协销、配送分销、陈列竞赛多项规划与报告，只知道公司一片片热烈的掌声送给作汇报的领导外，我还是一个每月拿600元工资的业务员，二次重回公司低调作事的心态并未能换来深深的期待，我付出的所有汗水换来的只是一句话：有能力可以再给你一段时间磨练，否则当个业务员就可以了！

　　我终于决定二次离开蒙牛。

　　我走的前夜，我的上司与经销商B请我去天津比较奢侈的豪华洗浴中心洗澡，我几乎未加思索答应了，2004年2、3月我在肩负天津市场最艰难的大混乱的关键时候，已2个月没有洗澡了，我洗完后婉言拒绝了他们的叫过来的“小姐”好意，看到他们有恃无恐地一人搂着一个花枝招展的小姐进了包房，我疲惫地睡着了……

　　职业情操与道德责任感促使我圆满干完了最后一天工作，我花了八百元请和我一块战斗了六个月的业务服务中心全体人员在卡拉OK厅活动了一晚，第二天一早，带着一大堆垫付促销活动和不给报销的个人费用单，我离开了天津，来送行的人员几乎都哭了，我声色严厉的不让他们送，却造成了他们主动去火车站送我的壮烈场面，在长长的站台，送行人员在泪水中唱起了伤感的歌曲，我的上司与经销商B在目睹这一切后，只说了一句话：老曹，人脉啊！

　　天津低温奶市场拓展的深深感悟：我始终认为蒙牛公司是一个非常好的公司，最痛心的是裙带关系下，个人架着品牌的光环为所欲为，好好的市场，因为一个人，甚至个人的尊重欲，陷入了可怕的颠覆中，而受伤害的却是我们辛辛苦苦作起来的市场和蒙牛优秀的品牌、优秀的公司。

　　如果企业的业务经理将个人的私欲凌驾与企业之上，对一个公司来说，是多么可怕的事啊！

　　无论你走到那里，别忘了自己的职业情操与道德操守，这是一个营销人的必备准则。